Référence bibliographique: ECDPM. 2000. Investir dans les connaissances : le partage des ressources d’information sur le Web. (ECDPM Infobref 3) Maastricht: ECDPM.

Les nouvelles technologies de l’information et de la communication modifient le mode de fonctionnement de nos organisations. Celles-ci réagissent en imaginant de nouvelles stratégies basées sur la collaboration pour gérer l’information et partager le savoir. Ce document explique comment certaines organisations de développement travaillent en collaboration sur Internet, utilisant les spécificités du Web pour atteindre leurs objectifs en matière d’information et de communication.

Dans la plupart de nos organisations, l’information et la communication remplissent quatre fonctions principales :

• aider à localiser les ressources de connaissances externes et à les introduire dans notre organisation;
• faciliter les opportunités de mise en réseau pour nos personnels;
• diffuser des informations sur nos activités;
• favoriser la communication interne.

Une mise en garde s’impose, toutefois. Bien qu’Internet soit souvent considéré comme la solution à de nombreux problèmes, il recèle aussi un certain nombre de pièges. Pour ce qui est de la première fonction, mentionnons l’explosion de l’information: la quantité de données disponibles est bien supérieure à ce qu’elle était ; l’anarchie d’Internet: les informations émanent de sources bien plus nombreuses et beaucoup plus diversifiées ; l’éparpillement: l’ information est disséminée sur de nombreux sites ; le cauchemar de l’indexation: trouver des informations relève de la gageure, en dépit de l’existence d’outils de recherche performants ; et une certaine myopie: la plupart des internautes ne fréquentent que quelques portails qui ne répertorient qu’une fraction d’Internet.

Force est de constater que nos organisations de développement doivent repenser la manière dont elles acquièrent et diffusent l’information. Sinon, elles risquent d’être confrontées à un déluge d’informations paralysant leurs collaborateurs et à l’éventualité très forte de voir leurs produits se diluer dans le cyberespace.

Savoir se positionner dans cet environnement électronique en émergence implique de faire des investissements conscients en matière de connaissances, et de les établir sur des stratégies appropriées. De manière accrue, et compte tenu des enjeux que nous venons de mentionner, les organisations recherchent des approches et des stratégies de coopération optimalisées.

Nous allons examiner la façon dont certaines organisations de développement utilisent le réseau mondial, le world wide web, dans une approche de coopération, pour atteindre leurs objectifs.

Des tendances à la coopération Considérons de quelle façon les organisations coopèrent actuellement sur le Net. Autrefois, les TIC étaient des technologies lourdes et onéreuses, fortement centralisées. À l’heure actuelle, l’accent est mis sur la décentralisation qui permet aux organisations de travailler sur des ressources web conjointes et de partager certaines tâches. Tel est le cas du site commun de Oneworld Online (www.oneworld.org), qu’une passerelle alimente du contenu de quelque 700 organisations partenaires, et de Pan Asia Networking (www.panasia.org.sg) qui regroupe les informations d’une quarantaine de partenaires de recherche.

Ce potentiel de décentralisation est l’un des atouts majeurs de la Toile. La coopération décentralisée permet aux agences qui travaillent en collaboration de développer conjointement des sites Internet et des bases de données, tout en continuant de jouir d’une certaine «propriété » sur leur propres contributions. Sur le Net, la technologie pourra devenir un instrument d’aide à la participation plutôt qu’un prétexte pour exercer un contrôle.

Les premiers services disponibles sur le Web étaient des listes de ressources. Aujourd’hui, elles sont remplacées par un accès au contenu in extenso de documents et d’informations, y compris l’accès à d’autres médias telles la radio et la vidéo. Au niveau planétaire, on assiste à une explosion d’alliances destinées à fournir un contenu plus vaste et de meilleure qualité aux internautes.

Comme nous l’avons déjà indiqué, un nombre croissant d’organisations dotent leurs sites web de structures et de contenus, les transformant en véritables portails. Un tel site est souvent l’œuvre d’une organisation qui cherche à fournir un service à des tiers, ou à remplir un mandat. Il arrive de plus en plus fréquemment que les sites soient gérés par des communautés ou pour le compte de communautés et qu’ils fassent intervenir plusieurs organisations œuvrant conjointement. L’idée qui sous-tend cette démarche est que la Toile - constituée de pages d’accueil privées - a aussi besoin d’espaces publics où les idées et les connaissances soient facilement accessibles, sans référence à l’endroit où elles sont hébergées.

Tout comme les associations professionnelles, les revues et les bibliothèques s’adressent à des groupes spécifiques, les usagers d’Internet se regroupent en communautés autour de certains centres d’intérêt. Aider à soutenir ces communautés d’intérêt est en passe de devenir l’un des emplois les plus productifs d’Internet, et des organisations relient leurs stratégies avec certaines communautés, principalement de deux manières :

• en ciblant les connaissances. Les membres d’une communauté partagent à la fois certaines caractéristiques et des comportements de collecte de l’information, ils communiquent entre eux et ils recherchent des types d’information analogues. Ils peuvent par conséquent être touchés par des ressources et des instruments d’information similaires.
• en élaborant des plateformes en vue d’une action conjointe. Les organisations qui souhaitent partager ou diffuser des informations sur les mêmes questions forment des communautés, pour mieux communiquer leur message, pour maximiser des ressources rares, et pour accroître leur visibilité.

Dans des contextes de développement où les organisations souffrent d’un manque de ressources et de capacités, la création de communautés de coopération gagne en popularité. Travailler ensemble crée des synergies entre les organisations qui ont des informations à partager, les personnes en quête d’informations et celles qui détiennent des compétences et des outils techniques.

Trois types de coopération

On peut pratiquer la coopération à différents niveaux, avec plus ou moins d’intensité, et avec des résultats variés. Schématiquement, on peut distinguer trois grands types de coopération. L’autonomie caractérise la situation dans laquelle une organisation met en place une ressource ou un système d’information et le propose sous ses propres conditions. Cette approche présuppose que cette organisation a accès à toutes les compétences et les capacités dont elle a besoin. La collaboration fonctionnelle existe quand une organisation en invite une autre à contribuer à sa ressource ou à son système d’information, tout en y proposant l’accès sous ses propres conditions. Et on parle de partenariat, quand plusieurs organisations se regroupent d’un commun accord pour produire une ressource ou un système d’information.

Les différences principales en termes d’aptitude à coopérer dépendent de trois facteurs : propriété, marque propre et financement. Pour le premier type de coopération, ces facteurs relèvent tous les trois d’une seule organisation. Pour le deuxième, l’éventuel partage des coûts peut avoir des répercussions visibles sur la marque. Pour le troisième, les organisations qui coopèrent partagent la propriété, contribuent au financement et apposent conjointement leur marque sur le produit ou le service.

À la suite de ces remarques, examinons quelques initiatives en cours actuellement sur la Toile.

La coopération en pratique

African Water Page. Créé par un ingénieur civil, ce site a pour objectif de diffuser des informations et de permettre l’échange d’idées sur la problématique de l’eau en Afrique. Il montre comment une initiative individuelle peut déboucher sur une ressource précieuse mais dont la maintenance par une seule personne devient un réel dilemme. (www.africanwater.org)

AgNic. L’Agricultural Network Information Center basé aux États-Unis permet l’accès du public aux informations relatives à l’agriculture. Fort de la collaboration de participants indépendants liés par des intérêts et des objectifs communs, il illustre une action bien distribuée sous le couvert d’une coordination centrale destinée à garantir la cohérence.(www.agnic.org)

Bibliothèque virtuelle sur le développement international. La bibliothèque, hébergée par l’Agence canadienne de développement international, est une banque de liens vers les ressources du développement. (www.acdi-cida.gc.ca)

European Initiative for Agricultural Research for Development (EIARD). Établi à l’origine comme mécanisme de coordination de politiques, l’EIARD a développé un système d’échange d’informations connu sous le nom d’InfoSys. Grâce à une approche décentralisée, InfoSys est une sorte de métasite doté de sous-sites et de liens vers des initiatives connexes. (www.dainet.de/eiard)

ELDIS. Ce système d’information électronique sur l’environnement et le développement est un projet hébergé par l’Institute of Development Studies (IDS) du Royaume-Uni et financé principalement par le gouvernement danois. ELDIS constitue un exemple de service d’information centralisé accessible à la communauté du développement. (www. Ids.ac.uk/eldis)

Euforic. Forum européen sur la coopération internationale. Constitué légalement en tant que coopérative, propriété de plus d’une cinquantaine d’organisations, Euforic gère un site web, une bibliothèque virtuelle et un annuaire de la coopération européenne au développement. Euforic est financé et possédé par une communauté d’organisations animées du même esprit. Cette communauté est à la fois source de contenu et composante de l’audience cible. (www.euforic.org)

OneWorld Online. OneWorld est un «supersite » sur les droits de l’homme et le développement durable. Coopérant avec plus de 700 organisations partenaires, il se décentralise par le biais de joint ventures en Europe, en Afrique, en Asie et sur le continent américain. Les différents associés sont responsables de plusieurs éléments de l’activité au niveau mondial. (www.oneworld.org)

ReliefWeb. Mis en place en 1996 par le Bureau de la coordination des affaires humanitaires des Nations unies, ce site regroupe des informations sur la prévention et les secours en cas de catastrophes, œuvrant à la fois comme service central d’information et dépositaire de documents. S’il s’appuie, pour ses contenus, sur les contributions de nombreuses organisations, étant un projet des Nations unies, il est financé par cette seule organisation. C’est un exemple de site mis en place par une organisation, dans le cadre de son mandat principal, à titre de service aux tiers. (www.reliefweb.int)

SD Gateway. Entretenu par l’Institut international du développement durable, ce site intègre des informations en ligne de 8 organisations de par le monde. En mai 1998, des membres du réseau ont élaboré un accord formel de gestion du réseau, se dotant d’une structure de coopération pour l’avenir. (www.sdgateway.net)

Scientific Electronic Library Online. Ce projet, entrepris par le Centre latino-américain et caraïbe d’information sur les sciences de la santé, s’efforce d’améliorer les processus de publication et de diffusion, et de créer une bibliothèque virtuelle offrant le contenu de la presse scientifique d’un pays. (www.scielo.br)

L’aptitude à coopérer

Considérant la nature du secteur et les thèses admises sur les meilleures façons de réaliser le développement (renforcement du partenariat, durabilité, etc.), il est surprenant de constater combien de sites web gravitent autour d’une seule organisation. Bien que nous disposions d’instruments TIC très conviviaux en matière de coopération, force est de constater que nous ne mettons pas encore en pratique, à l’heure actuelle, ce que nous préconisons pour l’ensemble du secteur.

Alors que la technologie semblait devoir poser problème, il apparaît que ce sont plutôt les facteurs institutionnels, notamment ceux qui sont liés à l’aptitude à coopérer, qui sont à blâmer. Les individus, tout comme les organisations, font preuve de lenteur à s’adapter à des opportunités nouvelles, et nombre d’entre eux viennent tout juste de commencer à repenser leurs stratégies et à prendre des dispositions en vue d’accroître la coopération.

Parmi les exemples susmentionnés, certains sites ont été créés par une organisation, à titre de service à ses partenaires et à ses clients. Des sites telles les bibliothèques virtuelles d’ELDIS et de l’ACDI sont du type caractérisé par une propriété détenue par une seule organisation. Vu les contraintes croissantes liées au financement et à l’évolution des capacités d’information des organisations, il est probable que ces efforts solitaires évolueront vers une coopération plus étroite et même vers le partenariat.

On constate une tendance à l’intensification de la coopération dans la recherche agricole, où les centres de recherche collaborent à un site conjoint axé sur un produit (http://www.riceweb.org), forment des partenariats avec d’autres réseaux (http://www.ipmnet.org) et s’associent avec des acteurs nationaux http://www.condesan.org/.

Au nombre des sites en cours d’évolution vers le partenariat figurent des composantes de OneWorld, Euforic, SD Gateway, SciELO et AgNIC. Dans chaque cas, quelques partenaires se sont regroupés pour mettre en œuvre des facilités de recherche, d’échange et de publication. Et, dans chaque cas, le produit proposé porte clairement la marque commune et s’affirme en tant que création multiagence.

Facteurs institutionnels

Si les technologies sont capitales pour la vitalité d’un site fonctionnant en coopération, il est tout aussi essentiel de bien concevoir les éléments institutionnels. Ainsi les premiers défis auxquels a dû faire face Euforic étaient plus institutionnels que techniques : parvenir à un accord sur les objectifs du site, sur ses relations avec d’autres organisations, et sur les façons de mobiliser les membres. Le site SD a démarré comme un simple projet mais il a, depuis, établi un accord de gestion afin de se doter d’une structure pour la coopération à venir entre les membres.

OneWorld recherche de nouvelles façons de mettre à profit l’expertise de ses partenaires et de les intégrer à certaines parties de son site. Il recherche également des modèles de gestion adaptés à une opération d’ensemble dans laquelle les notions de partenariat et de décentralisation coexistent avec une marque commune, des valeurs rédactionnelles et une vision partagées.

Trouver le point d’équilibre entre les missions d’ordre «public» des sites sur le développement et les réalités des marchés et des financements s’avère difficile mais en même temps stimule la recherche de modèles institutionnels par le biais de l’APC entre autres réseaux.

Enfin, alors que les techniques se développent avec une grande rapidité, les dispositions institutionnelles ont besoin de temps pour évoluer et pour atteindre une certaine maturité. AgNIC, par exemple, créé en 1991 n’est parvenu que fin 1994 à formaliser une structure d’action conjointe.

Stratégies pour la communauté du développement Quelles conclusions tirer pour nos stratégies d’information?

Premièrement, étant donné que les moteurs de recherche et les portails principaux n’indexent pas de façon affinée les domaines spécialisés, il faut nous assurer que les idées que nous recherchons et publions soient faciles à trouver.

À cette fin, nous pouvons créer ou appuyer des espaces, des instruments, et des ressources Internet pour nous-mêmes, nos centres d’intérêt et nos communautés.

Nous pouvons également repenser nos rôles et ne plus nous borner à consommer des services et des contenus, mais fournir une contribution et une participation. Il est trop simple de voir en Internet un grand magasin d’où on peut télécharger des contenus; nous devons aussi l’alimenter et partager nos idées et nos expériences.

Deuxièmement, ces cas montrent qu’il est possible de mettre en place des espaces Internet par l’action conjointe, et que le Net peut servir à favoriser la coopération décentralisée et à créer des produits et des services d’information conjoints. Il peut également favoriser l’appropriation et la durabilité.

Cela implique que nous construisions des partenariats entre nos organisations, dans le sens de l’intérêt général. Les partenariats au sein de nos organisations s’avèrent tout aussi difficiles, en particulier entre les spécialistes de l’information et les praticiens dont les activités sont axées sur la génération et la gestion des connaissances.

Au-delà des possibilités de connexion, il nous faut intensifier l’aptitude à coopérer et à faire du partenariat et de la collaboration des éléments essentiels de nos stratégies de partage de l’information et des connaissances. Ce qui implique la prise en compte non seulement des technologies, des contenus et des utilisateurs, mais aussi de nos institutions, et en particulier de leurs politiques, de leurs cultures et de leurs comportements.

Il convient de noter pour finir que ni la volonté de coopérer, ni la nécessité ne suffisent. Nos bailleurs de fonds doivent faire montre de leur engagement en soutenant des activités caractérisées par le partenariat, la mobilisation et le partage des capacités, l’action conjointe et une aptitude accrue à la coopération.

Plus

• APC Network. 1999. Mission-driven business planning toolkit. http://www.apc.org/english/ngos/business/
• Abrams, L. 1999. The African Water Page: An experiment in knowledge transfer. Water International, 24 (2): 140-146.
• Addison, C. and P.G. Ballantyne. 1997. A 'web without frontiers': Building European partnerships on the Internet. Quarterly Bulletin of IAALD, 42 (3-4): 203-209.
• Ballantyne, P.G. 1997. Euforic: A cooperative approach to web-based information resources. New Review of Information Networking, 3: 203-212.
• Ballantyne, P.G. and C. Addison. 2000. Cooperation on the Web: Trends and practice in the development sector. Information Development.
• Clark, H.C. 1998. Formal knowledge networks: A study of Canadian experiences. Winnipeg, Canada: IISD.
• Hagel, J. and A.G. Armstrong. 1997. Net gain: Expanding markets through virtual communities. McKinsey Quarterly, (2): 140-153.
• INASP. 1999. Scientific communication and publishing in the information age. http://www.inasp.org.uk/psi/